文章来自野草新消费（id:yecaoxxf），作者赵刚，张晓军，虎嗅获权转载。
当大家还在讨论如何成为一家新零售企业时，良品铺子这家跑了12年的零食巨头，已变成一个被热议的新零售学习标杆。
线上线下打通、全渠道融合、以用户为中心，提前三五年践行这些理念，并在2016年全渠道做到终端零售收入突破60亿，会员3700万，门店2100家，背后是良品铺子在产品、信息化系统、供应链上极大的投入与精细化运营。
良品铺子高级副总裁赵刚第一次深度分享了良品铺子的新零售产品之道。
新零售时代需要以什么样的产品思维应对？良品铺子为何要设计“六步、八方、十定”的产品逻辑？在未来，如何打造一个强大的新零售品牌？
今天分享的这篇文章，将为你一一揭晓，来看看吧。
不是为了“新零售”而准备的新零售
今天想给大家分享的主要是良品铺子发展过程中的一些心得，我们确实花了非常大的精力和时间去做新业务，并不是为了“新零售”而准备的新零售，中间主要经历过几个阶段的变化。
在2000年，有一个词叫“企业电子商务化”，主张通过电子商务去改变传统企业。
往上走，我们发现电子商务满足不了需求，大家开始做o2o。此后发现o2o也不能承载，曾有一段时间谁提o2o，谁就是落伍的企业，大家提倡“全零售、全渠道”。
再后来，发现全渠道也不能代表了，全渠道在各个行业里，更多在鼓励传统企业到互联网做电商，通过手机、pc端做销售，这并不代表着你面临的未来终局。
而这两年，京东提出无界零售，从某个角度来说，它要有意识地划分和传统零售企业之间的区别，那区别是什么？我分享一下这几年的一些体会。
良品铺子2006年成立，线下门店已经2100多家了，基于此，我们在2012年启动了电子商务，和互联网的发展节点十分吻合，基本上每一步都踏准了，该有的过程都经历过。
最重要的是，2014年良品铺子启动了社交电商，到现在我们也一直坚持认为，未来一定是通过社交的方式来获得交易。
我们一直在思考，如何从交流到交易过程闭环的延伸？在2014年、2015年良品铺子已经做了解题，通过交流到交易，单月已经产生超过2000万元的正常销售，微信公众号粉丝增长超过1000万，在企业号中排名前列。
反过来看，我们现在一直非常关注的一个数据是o2o闭环订单，它是线上订单到线下，线下订单到线上，这个闭环订单我们一直还在强调，进一步延伸和融合，这其实就是新零售。
在谈到新零售行业时，大家都说良品铺子产品比较好吃，而我们在谈新零售、营销等方面的特长时，最核心谈的是我们做产品能挣钱。
12年核心做了四件事
我们经常会说，企业的初心取决于你长期持续增长的力量。
举个例子，良品铺子创始人杨红春最早从一个大家电企业高管辞职创业，他做这件事的时候，把广东的一套房子卖了，凑了60万块钱回到武汉创业。
其中，他花了10万块钱机票到全国各地看产品，包括去了解这个产品是怎么做的，为什么这么做，什么样的才算做的好，行业里还有谁做的好？由此慢慢把良品铺子的产品线和供应链建立起来。
目前来看，他的初心养成了我们现在所有商品开发人员，始终用身体去行动。
我们公司里有一个政策比较独特，我们的商品供应、开发人员，很多刚刚毕业，按照等级不能打车，但从良品铺子创立之初就定下一个规则，所有商品部人员一下飞机可以打车，因为所有供应厂商地处偏僻，这样可以很大的提升效率。
同样也证明，我们的商品人员的地位有多高。
我们经常会问到，良品铺子到底是做什么的？
首先我们是做零食的，今年到第12个年头，核心就做了四件事情。
1、通过消费者研究，洞察与定义细分用户市场和产品。
细分的是顾客需求，我们通过市场预估和消费者反馈，能获得第一手的市场信息。
比如消费者喜欢吃什么，哪些活动、产品是因为促销而引起的销量增长？哪些产品真正来自于消费者复购拉动？基于此，我们分清了真相和假象。
有时候我们经常会误解，比如一款产品在京东、美团等渠道卖的特别好，以为是消费者需求。其实可能是因为，渠道做了指定的政策和推销，反馈过来的效果并不真实。
所以，我们希望建立一手的消费信息资源，来更好的洞察与定义细分用户市场和产品。
2、做零食产品的研发和商品标准制定。
为什么说我们在做标准，很多人都认为零食不就是oem方式，或做贴牌产品吗？其实不是，如果我们只是简单的贴牌运行模式，为什么能够持续做12年，反过来比原来的供应市场份额占比还大？
我们每次拿完产品之后，有两个指标要去做：
（1）、拟化指标。通过实验室的化验，把它所有的成分、标准全部进行指标化。
（2）、感官指标。
零食此前一个最大的问题是没有建立完整的感官指标，而良品铺子在做这件事的时候，也遇到过同样的困惑，很多顾客这一批买的坚果，到下一批就不一样了，这个问题就是行业感官指标所界定的。
3、做“从产地到嘴里”的供应链全程质量管理体系标准与监控，它是一个消费者的心声倒逼流程体系。
在其中，最核心的事就是我们一直坚持做消费者的直接沟通和联系。有很多超市找到我们，拍着胸脯说，只要进他们的渠道，保证一天挣多少钱。
但面对这么大的诱惑，我们一直没进，因为这会让我们接触不到一线消费者，永远不知道商品到底卖给谁，消费者的数据在哪里？
良品铺子现在光客服人员已经超过300人，我们需要更深的洞察和理解消费者到底有什么样的变化。同样，零食行业是一个很特殊的行业，第一，它的品类繁多；第二受市场影响波动比较大。
我们在做产品链，首先要了解这个行业市场上的变化。
我们的划分，有坚果类、话梅类、果干、果脯、肉制零食等，为什么专门把礼盒和礼品划为一类，实际上它是一个消费者的独特需求，它的礼盒盒装，里面产品的不同内容，实际上在影响它的商品定位和商品价值。
从另外一个角度来看，基于产业的现状，我们一开始在研讨商业模式的时候，就尽可能减少自己建仓。
因为自己建仓一个品类就是一条产品线，12大品类，得建多少个产品线？我们现在开发的sku有1500个，如果1500sku按照12大品类来讲，往下大概有100个群组，每个群组特定都有不同的生产线，保证全程的质量可控。
4、通过全渠道终端直接服务顾客，了解顾客需求。
从消费者研究来看，消费在食品方面需求就两个：第一是冲动性消费；第二是品类多样性。
有些人喜欢吃一类食品，像特别喜欢吃花生，不管是炒的还是煮的，但我绝对不会一天到晚只吃一类食品，这是消费者的特点。
基于这些特点，对于他来说，零食的商业模式应该是随处可见，多样选择，这是消费者需求倒逼的商业设计。
随处可见涉及到我们需要去开门店，所以我们的战略是密集型的城市布局，我们现在没开到北京，只在5个省和深圳、苏州、南京、西安4个市布局，但已经有2100个店，基本上门店集中的省份，一个省会城市300家。
如果开少了，消费者是随机性、冲动性的购买，不会专门为你一家店走很远，它需要一个城市东南西北四个角都有，形成一站式，满足大家的强购买需求。这就是我们基于消费者和行业的特点所形成的布局。
商业模式
通过产品的研发，我们每年大概能保持300个产品上市，全国的供应商有260家，其中订单500万以上的超过40家，有1000万以上超过100家。
从这个数据也可以知道，合作的大部分商家是中小类的，中小类的供应市场其实还可以干很多事情。
现在为什么讲去产能很重要？我们走了很多工厂发现，大家觉得做实体好，做零食好，然后就投资几百上千万建仓，上设备，最后发现效果并不好。
作为食品上游的农业，更不用说要回归商业本质，企业+农户模式是国家强有力推动的农业产业化、市场化政策。
这种模式，通过企业直接连接农户，一方面提升农民收入，另一方面则可以更好的满足企业定制化原料需求；而农业产业化和定制化，从源头保证了更多产品形态的可能性。
我们现在有40多个产品直接和源头签约，像河北黄骅冬枣本来是中国四大名枣，我们采取包销制，有大约7万个农户专心为我们做产品。
具体来讲，枣农负责原枣的种植，成熟之后直接将原枣运送到良品铺子的供应商进行加工，省去中间层层供应商的利润抽取，并且由于“公司+农户”的政策补贴，使得公司成本降低，产品质量得到提升，并且使得农户利润增加，让黄骅当地不少的枣农脱贫致富。
新零售时代的产品思维：不论新旧，产品决定生命力
良品铺子的核心思维是什么？我一直认为，在新零售时代，不轮新旧模式，产品决定了商业模式的生命力。
商业模式是一个很奇怪的东西，今天是新零售，明天可能会换一个新名词，跟早期的o2o、全渠道一样，其实一直都在变。
回到根本，核心就两点：第一，怎么抓商业本质。第二，怎么抓产品。
洞察人性其实是从做产品开始的，为什么大家一谈新零售，必谈线下，有一个最大的现实是，根据2016年数据统计，有超过80%的食品购买行为发生在线下，只有不到20%在线上购买。
这也就是说，任何企业当你需要获得更大市场空间时，就必须去思考你的瓶颈在哪里，怎么从80%市场动向里获得更大的市场空间增长？
包括现在天猫的增量现在也下滑了，但天猫一直处在一巨大的变革中，如果你可以采取不同的营销方式和策略，还是有很好的机会。
天猫一直在扶持腰部和底部商家，也就是说，把底部商家怎么样扶持到腰部，再把腰部商家替代原来的top。因为消费者和消费者购买行为产生了变化，所以出现了商业变化，产品也要随之变化。
核心：从货场人到人场货
人、货、场是在零售中常提到的概念，新零售最重要的是由原来的货场人到人场货。像我们以前做it，是先有工厂，生产了产品，再去找通路，然后通过销售渠道卖给顾客。
我每次做消费者调研，最痛苦的是我把货卖给你了再去了解你的需求。此前研究消费者的痛点，所有的痛点是基于因为我本身就有这个产品，所有的思维都在聚焦现在产品上而没有进一步扩散，这是我们讲的货场人。
传统的供应链是由货的不同场景进行管理、选择、预测、补给、促销的过程。而新零售需求链是从顾客需求不同场景倒推商品的库存、生产、采购、物流的过程。
1、理想主义的新零售：重构产品供应链体系
我们自己总结了一个理想主义的新零售，就是重构产品供应链体系，顾客成为零售成功重要的影响因子。
因为顾客可产生场景的细分而研究这个产品，所以我们会对他做需求预测，然后做产品研发、订单预测、供应链规划等一系列事情，它实际上是个倒导变化的过程。
为什么在前面会加理想主义？理想就意味着现在不是把企业全部掉头来做这件事，而是一步一步地做实验，不断地拿出一些产品，按照这个模式做测试，形成闭环。
我们不能说自己的业务模式都是这样做的，90%的产品还是在传统业务模式下运行，真正要实现新零售体系，对后台的供应链和信息技术支撑要求非常高。
我们现在手下大概有300多个客服，2017年他们和2000万个顾客产生了对话，平均时长10分左右。我们在探讨这么大的信息量，能不能做进一步的分析？
原先的路径是做客服的质检，大量依靠人工，现在则是靠智能化，靠机器文本进行抽检。
在抽检过程中，我们会产生一些新的测算，比如测算顾客的情绪，如何把顾客聊天情绪匹配到会员标签里等，进一步地识别顾客，打通后台会员系统。
我们已经设置了200个标签，可使用的标签大概在60多个，在这个标签结构体系里，我们希望把情感语言带进去，因为做会员，都是冷冰冰的数据，你可能知道他的购买频次、年龄层次、地址，但对他的情绪无法感知。
这里讲的其实是你对顾客了解有多深，当你真正围绕消费者做产品的时候，成败并不取决于你是不是有想法，而取决你是否真正懂顾客，了解他现在和未来的需求。
2、良品铺子眼中的新零售：升维思考与降维攻击
基于这个角度，新零售需要我们做“升维的思考”，就是通过数字化用户体验，去倒逼全流层的变化。
现在所有企业最可怕的就是盈利模式单一，一不小心就干死掉了，如何让盈利模式更具有张力，一定不能只在价差�...